01

本地生活：阿里最難啃的骨頭

一個比一個重磅的消息，在不到一周的時間里被阿里巴巴漸次拋出。

3月22日，口碑并入高德，3月27日，馬云現(xiàn)身杭州，3月28日，張勇發(fā)布《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》全員信，啟動阿里24年發(fā)展史上前所未有的大變革。

根據(jù)規(guī)劃，阿里將在集團之下設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛6大業(yè)務集團以及多家業(yè)務公司。在1+6+N新格局下，業(yè)務集團與公司分別成立董事會、實行CEO負責制，集團進行控股管理。

在6大業(yè)務集團中，阿里云、淘寶天貓、國際商業(yè)以及本地生活早已是阿里的四大王牌主業(yè)。調整后，阿里云依然由一號位張勇坐鎮(zhèn)，其重要性不言而喻，未來肩負阿里核心增長的使命。貢獻7成營收的淘寶天貓，經(jīng)過戴珊大刀闊斧變革后基本盤更加牢固，2023年或將由守轉攻。國際數(shù)字商業(yè)在蔣凡的帶領下攻擊性十足，2022年18%的營收增速是阿里大版塊中最快的。

相比三者，俞永福掌舵的本地生活是最難啃的骨頭。餓了么與美團外賣從分庭抗禮變?yōu)槿唛_，在阿里內部輾轉多次的口碑始終無法在到店領域與美團抗衡，位居行業(yè)第三的飛豬旅行與攜程、美團的差距也較為明顯，蜂鳥300萬騎手也只有美團的一半。俞永福指揮的幾路大軍，被美團的幾個業(yè)務兵團攔住了去路。

但高德是個例外。2022年，阿里本地生活營收132億元，同比增長6%。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，高德月均DAU已經(jīng)連續(xù)24個月穩(wěn)定在1億之上，是阿里本地生活業(yè)務增長的主要驅動力。

高德的獨特之處還在于，它從單純的地圖工具切入，已經(jīng)演變?yōu)榫邆洹八阉?、發(fā)現(xiàn)、交易、履約”完整鏈路的生活服務平臺，這種模式難以被復制。

與美團地毯式推進，抖音短視頻線上切入不同，高德是以一種迂回包抄的方式逐漸滲入到本地生活領域。當餓了么、口碑、飛豬還在苦苦追趕時，高德正以嶄新的開創(chuàng)者姿態(tài)入局，成為阿里本地生活的最強即戰(zhàn)力。

02

高德地圖兩次成功突圍

2014年，阿里并購UC瀏覽器，UC董事長俞永福加入阿里并成為合伙人。在很長時間里，俞永福都被看作阿里的“外來者”。但高德更像是俞永福的一塊“自留地”。

2014年7月，俞永福第一次以“高德移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理”身份參加高德的高層會議。時至今日，很多人都對俞永福的開場白記憶猶新，“我財富自由......不需要為職級做什么證明，做高德就是因為對這個產品的熱愛，我沒有其他動機?！?/span>

2015年，百度與高德地圖雙強激戰(zhàn)正酣，俞永福將更多精力投入高德。面對百度地圖對O2O勢在必得，俞永福選擇了退守，他砍掉了O2O業(yè)務，聚焦地圖導航。

一年以后，百度地圖因持續(xù)投入O2O陷入虧損，并造成用戶體驗不佳。大量用戶開始轉投高德，高德在日均活躍用戶上實現(xiàn)了反超。俞永福在阿里的開局之戰(zhàn)，頗為完美，最終以高德的勝出畫上了句號。

很快，俞永福又接到重任，升任阿里另一塊兒燙手山芋業(yè)務大文娛的負責人。只是不到一年時間，他便黯然離開。高開低走的俞永福，逐漸淡出阿里的權力中心，甚至不少內部人稱其“即將離開阿里”。不過即便那段時間，俞永福依然保留著對高德的掌控，他始終是高德的話事人。

2017年，高德開啟聚合打車模式。彼時，出行領域處于九成市場被滴滴壟斷，其它網(wǎng)約車爭奪最后一成的格局。美團先后發(fā)起了兩輪攻勢。在2018年第一輪攻勢中，美團一周內拿下了上海30%的市場份額，但很快因經(jīng)營效率不佳陷入困境。美團意識到以滴滴的模式對攻滴滴，短期看不到結果，長期也很難取勝，于是收縮戰(zhàn)場。

這時，借助美團火力掩護，主打聚合打車的高德悄悄成長起來。無論是滴滴、T3、神州、曹操等規(guī)模較大的網(wǎng)約車平臺，還是其他100多家小平臺，高德都來者不拒。

高德巧妙地處理著與滴滴的合作關系，高峰時高德80%的訂單都由滴滴承運。滴滴與高德或是一次雙贏，但對大多數(shù)網(wǎng)約車平臺而言，這是一場品牌淪喪，高德帶來的千萬日單量很難在小平臺轉化沉淀，它們逐漸淪為高德的運力服務商。

以一種對行業(yè)格局威脅不大的開放平臺模式，高德不僅從滴滴眼皮子底下偷得市場份額，還有力阻擊了追趕者。2019年，轉入聚合打車模式的美團開啟了第二輪沖鋒，但為時已晚，加上對出行市場戰(zhàn)略決心低于高德，美團再次敗下陣來。

高德又一次成功突圍，這次是從“前有強敵后有追兵”異常殘酷的出行市場。

2019年，高德進行品牌升級，從地圖導航工具升級為國民出行平臺，將駕車、打車、公交、地鐵、旅行等更多樣的出行服務前置于產品首頁。高德在打車領域市占率升至30%左右。

2020年，高德向阿里申請成立“高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”。在保留自身獨特文化體系與業(yè)務打法基礎上，高德繼續(xù)謀求向外突圍。

俞永福也慢慢找回了在阿里巴巴集團中的存在感。2021年7月，阿里基于地理位置服務的三大業(yè)務——高德、本地生活與飛豬組成生活服務板塊，由俞永福統(tǒng)一負責。隨后高德品牌正式升級為“出門好生活開放服務平臺”，高德從“我在哪-地圖”“怎么去-出行”升級為“我去哪-生活服務”平臺。

高德圍繞“到目的地”大做加法，將出行、美食團購、酒旅、休閑玩樂、周邊游等業(yè)務聚攏起來。高德的對手也從早期的百度地圖、滴滴出行，變成了以美團為代表的本地生活平臺。

但聚起了業(yè)務，并不意味著高德能占領用戶心智。如同用戶在品質面前先想到京東，在低價領域先想到拼多多，在短視頻領域先想到抖音一樣，高德也希望用戶生活服務領域先想到自己。但目前高德還做不到。

更有甚者，高德殺入的本地生活，是美團的核心腹地，也是抖音盯上的獵物。面對美團超強地推能力構建的護城河，以及抖音巨大短視頻流量與補貼形成的到店驅動力，高德憑一己之力難有勝算。

在第一次戰(zhàn)役中，高德選擇了收縮練內功聚焦地圖本身的策略，最終贏得了市場。在第二次戰(zhàn)役中，高德又以擴張結外援聯(lián)合一切可聯(lián)合（敵人）的力量，成就了自己。每一次成功突圍，高德都創(chuàng)新出與同行截然不同的競爭策略，這是高德最大的差異化優(yōu)勢。

面對更難、更復雜的本地生活戰(zhàn)場，高德急需建立新階段的差異化策略：將阿里本地生活資源合兵一處或是最佳選擇。

03

阿里云優(yōu)勢縮小，本地生活刮骨療傷

阿里本地生活過去的失敗經(jīng)歷已經(jīng)反復驗證，分兵作戰(zhàn)難以取勝。

在餓了么四大入口（餓了么APP、支付寶、微信小程序、淘寶）中，餓了么APP貢獻了60%以上的流量。餓了么主要靠自己造血，支付寶雖然流量大，但工具性質強、加成有限。

相比，美團外賣核心用戶與美團超級APP覆蓋的外賣、酒旅、新業(yè)務鏈上所有用戶實現(xiàn)了內循環(huán)與互轉化。此外，大眾點評、美團微信小程序，也可以為其賦予更大的流量支持。即便如此，2022年美團總消費人數(shù)6.779億人，也比2021年同期減少了1290萬人。

整個大零售行業(yè)正從流量時代進入“留量”時代，各自為戰(zhàn)的高德、餓了么、飛豬很難形成合力。合兵一處迫在眉睫。但在這之前，俞永福先要對本地生活做一場刮骨療傷。

掌舵整個阿里本地生活業(yè)務后，俞永福在發(fā)給全員的第一封內部信中強調，本地生活是一場“不激烈但很殘酷”的競賽。不激烈是因為門檻兒高、對手少，殘酷是因為沒有退路、只能破釜沉舟。

基于這樣的判斷，俞永福沒有轟轟烈烈的新官上任三把火，而是圍繞本地生活業(yè)務進行了大量小修小補。

俞永福對內強調，各個業(yè)務部門都要自查補漏，處理內部積疾，暴露的問題不論大小都不追責，但如果在規(guī)定時間不報再出現(xiàn)問題，就會問責。他甚至假設，“如果每天能解決一個小問題，三年就能解決超過一千個，用戶和商戶的體驗會變好很多。迷茫時就去解bug。”

對某些成長性不高的舊業(yè)務，以及看不到結果的新業(yè)務，俞永福果斷按下了暫停鍵。口碑從最初直營的40城收縮至10城。在2021年末之后一年內，盒馬鄰里業(yè)務范圍從10城縮減到了1城。此前，餓了么企業(yè)版也被果斷叫停。

但俞永福并不是一味退守。2021年底，他宣布了本地生活的“四橫四縱”戰(zhàn)略?！八臋M”指業(yè)務資產，包括餓了么APP、即時商流超算平臺、即時物流超級網(wǎng)絡（蜂鳥）、即時物流超算平臺?！八目v”指作業(yè)能力，包括指揮作戰(zhàn)效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系。四橫可以看作四個產品，四縱是為了做好產品具備的組織能力。

在新戰(zhàn)略中，蜂鳥即時物流平臺時俞永福的核心攻堅點。俞永福認為，未來本地生活競爭的壁壘在于即時物流，蜂鳥要做一個獨立公司，成立“大蜂鳥”，未來做成一個即時配送平臺，除了對內，也要對外開放。

如今蜂鳥即配已有300萬騎手，補足了阿里本地生活一直欠缺的同城物流基礎設施。它與高德組成了一個雙向物流矩陣，前者保障了到家業(yè)務實現(xiàn)，后者保障了到目的地實現(xiàn)。

找bug（主要聚焦餓了么）、精簡業(yè)務、做強物流配送生命線，俞永福以一種務實的笨法子，為本地生活業(yè)務磨內功、積蓄勢能。

這也是基于大市場環(huán)境與阿里自身現(xiàn)狀下的短期選擇。2022年，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)核心命題都是降本增效。不止阿里，騰訊、京東、美團、拼多多都通過這個方式讓自己活下去。

從內部視角看，阿里云市場份額雖然是國內第一，但隨著市場增量從互聯(lián)網(wǎng)云轉向政企云，阿里云優(yōu)勢縮小。大淘寶也在拼多多、抖音新電商的兇猛攻擊下，升級消費戰(zhàn)略、加速業(yè)務迭代。

在阿里沒有充分資源投入的背景下，俞永福的本地生活只能先蟄伏下來，以待時機。

04

測繪成本高，高德地圖開啟第三次突圍

進入2023年，大市場環(huán)境在急劇變化。

從外部看，阿里本地生活集團趕上了競爭最激烈的一年，2022年抖音本地生活成交額不足900億，但今年立下了4000億成交額的激進目標。

從2022年第二季度開始，美團將旗下業(yè)務從外賣、到店-酒旅以及閃購三大業(yè)務板塊合并為核心本地商業(yè)，更加強調本地主業(yè)。

美團CFO陳少暉在財報發(fā)布會上表示，2022年美團優(yōu)先考慮的是降本增效，但2023年“計劃增加營銷投入，并用補貼刺激需求”。無論是應對新對手抖音，還是老對手阿里本地生活，美團都做好了加大投入的準備。

俞永福那句不激烈但殘酷的論斷，如今要改為“激烈且殘酷”了。阿里本地生活已經(jīng)不能像以前那般慢慢磨內功，更不能一味的等待時機，而是要主動出擊、創(chuàng)造新機會。

在1+6+N新業(yè)務格局下，張勇明確指出，“未來經(jīng)營責任的主體落到了每個業(yè)務集團和業(yè)務公司，讓它們去獨立面對市場，面對競爭，找到屬于它的機會。我們未來會去強化每一個業(yè)務集團的品牌。”

對早早被阿里劃為“黃埔軍?！辈⒈３帧案叨茸灾巍钡母叩露?，這是大機會，但也是大挑戰(zhàn)。阿里本地生活走在增收減虧路上，但2022年依然虧損了152億元。高德高精地圖測繪、制作成本高的難題，給業(yè)績帶來了更多壓力。

俞永福對本地生活的構想是，將擁有1.3億日活的高德作為到店業(yè)務的入口，用流量優(yōu)勢增強目的地服務變現(xiàn)能力，并逐漸加大、拉長地圖對本地生活業(yè)務的承載力與覆蓋度。一縱一橫，實現(xiàn)利潤與規(guī)模的雙向擴張。加之餓了么提供即時到家配送服務，兩者完成阿里本地生活“到家+到目的地”雙向驅動。

抖音可以用短視頻直播、低價團購模式為到店業(yè)務撕開一個口子，高德同樣可以利用數(shù)字地圖基礎設施，將大量B端企業(yè)串聯(lián)起來，延長本地生活服務的業(yè)務鏈條。

在近年的探索中，高德開拓了一種先幫助B端商家解決流量困境，繼而通過B端商家鏈接C端用戶，最終沉淀自身品牌的思維。聚合打車平臺、鏈接酒店、美食、旅游等第三方商家，都是以B帶C的思路。

如果以口碑并入高德視作第一步，以地圖為軸心鏈接B端商家凝聚業(yè)務厚度視作第二步，那第三步便是以高德為軸心統(tǒng)一整合到家業(yè)務，從分兵多處到合兵一處，實現(xiàn)1+1+1+1……>；N的協(xié)同效應。

高德正在深入探索前二步，這也是其一直所擅長的。但第三步才是真正的挑戰(zhàn)，如果到目的地的高德與到家的餓了么始終兵分兩路，阿里本地生活將很難在與美團及抖音的本地業(yè)務競爭中，確立自身的比較優(yōu)勢。這時，就需要俞永福以整個本地生活為戰(zhàn)場、把握行業(yè)劇變下的深層邏輯，以一種終局的思維倒逼自己一把，開啟阿里本地生活集團新的變革。

不過，俞永福已經(jīng)通過歷史成績證明自己是拯救阿里本地生活業(yè)務的最好人選，且通過做強高德，讓阿里本地生活擁有了一張美團都不具備的差異化王牌。雖然艱難，但我們看好俞永福在接下來有著更好的表現(xiàn)。