DTC（Direct To Consumer，直接面對消費者的營銷模式）是一種直接向客戶銷售產品從而繞過第三方零售商、批發(fā)商或任何其他中間商的商業(yè)模式。

因為去掉了“中間商”，品牌的成本費用會更低，利潤空間可以被進一步釋放。也因為直面消費者，品牌自行積累更多極具價值的用戶數(shù)據(jù)，可以去反哺產品設計和制作環(huán)節(jié)，讓用戶定位、營銷做得更好。就連營銷大師科特勒也曾提到DTC有諸多好處，包括消費者可以找到滿足需求的產品，了解品牌；品牌可以擁有更高利潤，不必用昂貴的硬廣也能吸引到客戶等等。

這聽上去是一個“沒有中間商賺差價”的完美模式，但隨著時間的驗證，DTC的問題也逐漸暴露出來。

近日，耐克CEO John Donahoe在接受CNBC（美國消費者新聞與商業(yè)頻道）的采訪時直言——耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。

一些市場分析師的言辭則更狠厲，直言耐克從2020年開始的Consumer Direct Acceleration initiatives（直面消費者加速計劃）就是一個錯誤，是使得公司倒退、在創(chuàng)新和產品方面落后以及讓許多競爭對手削弱耐克在行業(yè)中主導地位的重要原因之一。

事實上，耐克早在2015年就開始提到了DTC，兩年后正式確定為戰(zhàn)略目標之一。在耐克積極布局的前后幾年時間里，DTC也是海內外眾多品牌爭相引用和學習的運營策略，阿迪達斯、Under Armour、Timberland、安踏等不少傳統(tǒng)行業(yè)品牌也將DTC視為數(shù)字化轉型的關鍵一步。同時在2021年，眼鏡品牌Warby Parker、鞋履品牌Allbirds、服飾品牌Torrid、燕麥飲品品牌Oatly等一大批海外DTC品牌扎堆上市，躋身上市公司行列，風光無限。

從之前的人人叫好，到現(xiàn)在的聲色俱厲，DTC畫風突變。在耐克態(tài)度一百八十度大轉變的背后，究竟發(fā)生了什么？

全面反思DTC

在眾多運動服飾品牌里，耐克是最早將DTC模式確定為集團級別戰(zhàn)略目標的。從2017年開始，耐克就專注于此，并在2020年6月提出直面消費者加速計劃，進一步加固著對于DTC的信心。

也是在2020年，耐克果斷選擇削減了和Urban Outfitters、Dillard‘s、Zappos等多家知名批發(fā)零售商的合作，自己在線上做了四個移動APP（Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club），其中既有銷售產品的平臺，也有會員社區(qū)以及運動愛好社區(qū)等等；在線下則是陸續(xù)建立了五個不同類型的全球化品牌概念店，豐富消費者體驗。

“為了服務消費者”是耐克CFO Matt Friend對外提到大力推行DTC的宗旨。他表示在日漸激烈的競爭環(huán)境中，品牌必須得直面消費者，離消費者越近，就越能贏得市場，也能基于消費者反饋去加快品牌的創(chuàng)新步伐。

在策略推進的幾年時間里，耐克看到的效果確實顯著。

一方面，是線上會員的增長。在戰(zhàn)略發(fā)布后僅半年時間，Nike官網的消費者中，Nike+會員就占到了近75%，Nike+會員在Nike官網上的時間是普通消費者的三倍。會員的增長，意味著品牌積累了更多的用戶數(shù)據(jù)資產，也意味著忠實粉絲將帶來高復購。

另一方面，收入的變化也很直觀。從財報來看，DTC策略使得耐克的（NIKE Direct）直營收入逐年提升，2023財年直營收入在總營收中占比已經達到了43.6%，收入規(guī)模已是2017財年時的1.5倍。

但誰都很難一路高歌。

去年12月，耐克公布2024財年第二季度財報，數(shù)據(jù)顯示該季度（2023年9月1日至11月30日）營收為134億美元美元，同比增長僅為1%。其中，直營業(yè)務及品牌數(shù)字業(yè)務營收分別同比增長6%、4%，但批發(fā)業(yè)務收入同比下降2%，顯然直營對于整體營收的提振很有限。

再看2024年財年第三季度（2023年12月1日至2月29日），耐克整體營收124億美元，同比增長0.3%，環(huán)比下滑7.16%；其中直營收入為54億美元，與去年同期相比僅增長1億美元；同時凈利潤為11.72億美元，還出現(xiàn)了同比減少5.48%、環(huán)比下滑25.73%的情況。

這正是耐克的DTC策略被質疑的直接導火索。

大家開始意識到，即便是DTC是多么能夠直面消費者，但反映到近幾年的營收層面，似乎越來越沒有作用。再加上沒有了百貨商店和零售店作為重要的收入渠道，整體營收的增長就更為艱難。

同時還有不少問題也被暴露了出來并放大。CNBC提到，DTC策略給耐克帶來了退貨和自有庫存的麻煩，增加了耐克的處理成本和物流成本，而這些問題在以往其實都落在批發(fā)零售商的身上。

并且由于批發(fā)零售商被忽視甚至是放棄，耐克相當于是直接放棄了一個龐大的市場。無法在這些渠道購買到產品的消費者就直接被流失，轉而就被昂跑等新貴品牌奪走。

不論是從營收業(yè)績，還是從市場競爭來看，問題都已是刻不容緩。

去年12月，耐克宣布了20億美元的成本節(jié)約計劃，當時耐克CFO Matt Friend就表示，DTC增加了零售商運營的“復雜性和低效率”，要逐步恢復對于批發(fā)業(yè)務的關注。在2024年財年第三季度財報電話會議上，耐克CEO John Donahoe也明確表示，要將“回歸批發(fā)”作為改善公司業(yè)績的重要舉措之一。

去年耐克已在逐步恢復與批發(fā)商們的合作，3月時，體育用品及運動鞋零售商Foot Locker的CEO Mary Dillon 表示與耐克的關系已在“更新”，10月，耐克重新與鞋類連鎖店DSW和梅西百貨建立起了批發(fā)合作伙伴關系。

DTC的光環(huán)，逐漸褪去。

DTC的紅與黑

回想過去十多年時間里，DTC一直都被認為是品牌的增長利器。

以眼鏡品牌Warby Parker、鞋服品牌Allbirds為代表的新銳玩家們，自從2010年開始在歐美掀起了DTC浪潮。當時正是海外社交媒體爆發(fā)的階段，DTC讓品牌既避開了海外電商平臺高昂費用，又在社交媒體上講出了新故事，自然吸引力十足。

DTC概念隨之在全球范圍內迅速爆紅。

寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等品牌以廣泛收購或是成立孵化器的方式，直接砸錢來快速布局DTC。耐克、阿迪達斯等品牌則是果斷“All in DTC”，將其視為變革整體戰(zhàn)略的核心。阿迪達斯銷售總監(jiān)Roland Auschel對此信心滿滿：“到2025年，我們不會再想著渠道，我們會掌控全場?！?/span>

國內，眾多品牌也都是DTC的忠實信徒。

元氣森林、完美日記、花西子等一眾新消費品牌，憑借內容社交平臺上的創(chuàng)新營銷，和直接面對消費者的運營思路快速起勢成為了新銳品牌。

Shein借助DTC模式，精準把握市場趨勢，快速調整產品設計，優(yōu)化供應鏈，以趕超快時尚品牌的上新速度和靈活的促銷策略，創(chuàng)造了跨境電商領域的增長神話，2020年完成E輪融資時公司估值已超150億美元。

而安踏更是踐行者代表，2021年時安踏集團總裁鄭捷就表示：集團發(fā)展到了而立之年，而DTC是從成年走向壯年的重要戰(zhàn)略。在DTC模式下，安踏近幾年來精細化管理全渠道，重構線下門店，線上開拓私域流量，讓品牌快速年輕化轉型為“國潮”，推動業(yè)績增長。

DTC正式成為了一場顛覆性的革命，似乎大家都將進入到一個DTC時代。但遺憾的是，DTC越來越走向了被嚴重神化的境地，帶來的副作用層出不窮——

對品牌來說，因為削弱了批發(fā)這個渠道，就必須得承擔起所有與消費者直接互動的成本，在自有渠道上投入更多資金，這本就是提升了營銷的投入和難度。再加上DTC從一種“另辟蹊徑”的獨特策略，變成了壁壘不高的“通用技巧”后，線上卷流量的困局誰都逃不出。流量獲取越是難，投入資金就越是高，這是一個根本停不下的惡性循環(huán)。

而且推行DTC并不是件容易的事，理想中的“全面革新”極易止步于一把手。安踏集團IT副總裁陳東海曾向“深響”闡釋了這樣一個例子：為了推進DTC模式，原先搭建起來的分銷系統(tǒng)需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個所有人都要配合、無條件執(zhí)行的事情，但在具體的推動工作中，安踏需要投入更多精力以化解阻力，讓各方利益得到平衡。（點此閱讀“深響”對安踏COO的專訪）

與此同時，DTC對代理商、渠道商帶來了極重的傷害。

在DTC“無中間商賺差價”的邏輯下，品牌直接與消費者建立聯(lián)系并銷售，這無異于是從代理商、渠道商手中搶客戶。對代理商、渠道商而言，這不僅是營收下滑、利潤被壓縮的問題，甚至是整體都可能面臨著被邊緣化的風險。

而即便是品牌想要以DTC為主再兼顧與渠道商的合作，從貨品到服務的區(qū)別對待，其實還是會直接影響到渠道商的銷售。比如你在耐克的官方APP中，可能會搶到首發(fā)新款，還能自己去做定制；但在商場的貨架上，你可能只會看到老款，而且還碼數(shù)不全。

面對這種困境，代理商和渠道商們不得不探索新方向以“自救”。比如曾強依賴于耐克的Foot Locker，一方面是在布局全渠道，包括自己打造線上購買平臺，在其中增加了個性化推薦和虛擬試穿等創(chuàng)新功能，以此吸引更多消費者；同時還在線下拓展新業(yè)態(tài)門店，強調球鞋文化、社區(qū)文化來留住消費者。另一方面，F(xiàn)oot Locker也加入到了品牌的行列，投資女性運動服裝品牌Carbon38、兒童球鞋品牌Super Heroic等，而且也在推出自己的品牌Lckr和女裝品牌Cozi，豐富了產品線。

當然這很不容易，種種新方向都需要代理商和渠道商投入大量的資金和資源，打入品牌行列，還得提升自己品牌的競爭力和盈利能力。再加上現(xiàn)在全球整體消費環(huán)境的“理性”，代理商和渠道商的壓力就又增加了一重。

好在商業(yè)世界始終存在“鐘擺效應”，經歷DTC熱潮后冷靜下來的品牌們，又回到了與批發(fā)零售合作伙伴們“攜手”的階段。

在大品牌的眼中，直營與批發(fā)現(xiàn)在是平分秋色，兩者都具備不可替代性。如阿迪達斯新任CEO Bjorn Gulden所說：“你無法擁有消費者，只能贏得消費者?！爆F(xiàn)在真正最為核心的，已經不是某個模式的優(yōu)劣，而是品牌得想方設法去更全面地覆蓋市場。