成立九年后，曾經(jīng)的新零售標(biāo)桿盒馬來(lái)到了命運(yùn)的十字路口。

時(shí)間拉回到2017年7月14日，阿里創(chuàng)始人馬云拿起一只帝王蟹，出現(xiàn)在上海新開(kāi)的一家叫盒馬鮮生的門(mén)店內(nèi)，馬老師滿(mǎn)面笑容，周?chē)娜藲g呼鼓掌，右邊的張勇笑容滿(mǎn)面，而馬云的左邊就是意氣風(fēng)發(fā)的盒馬創(chuàng)始人侯毅。

那張照片流傳甚廣，畫(huà)面中滿(mǎn)溢著愉悅的氣氛，所謂的新物種盒馬鮮生猶如馬云手中的那只帝王蟹一般渾身蓄力，幾欲奪路狂奔。上海金橋店是盒馬開(kāi)出的全國(guó)首店，當(dāng)時(shí)馬云站C位，作為阿里新零售一號(hào)工程的一把手侯毅亦被推到了聚光燈下。

當(dāng)時(shí)的盒馬鮮生被視為零售+餐飲，線(xiàn)上+線(xiàn)下的超級(jí)創(chuàng)新者。不僅僅是普通的高端生鮮超市，還可以現(xiàn)場(chǎng)烹飪。那天上午，馬云選中的帝王蟹和大龍蝦20分鐘不到就被端上了餐桌，馬云與張勇兩人現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)吃。馬云對(duì)這個(gè)新零售樣本非常滿(mǎn)意，大贊味道好，吩咐說(shuō)要打包上飛機(jī)吃，甚至連蘸醬都要求帶上飛機(jī)。

緊接著，阿里官宣，盒馬鮮生是阿里巴巴集團(tuán)下屬數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新零售實(shí)體樣本，已蟄伏市場(chǎng)兩年有余。

01

盒馬進(jìn)入調(diào)整期

今年以來(lái)，盒馬不斷進(jìn)入調(diào)整期。

早在2月份，就有消息傳出，阿里將逐步退出旗下的實(shí)體零售，從銀泰到大潤(rùn)發(fā)到盒馬。這樣的消息并非空穴來(lái)風(fēng)。蔡崇信在財(cái)報(bào)會(huì)議上回應(yīng)“阿里退出實(shí)體零售”傳聞時(shí)表示：“目前阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，他們不是核心的聚焦業(yè)務(wù)，阿里退出也是合理的。但考慮到當(dāng)前的市場(chǎng)情況，退出可能需要時(shí)間去實(shí)現(xiàn)。”

當(dāng)去年9月份新的阿里CEO吳泳銘到任，緊接著一系列重大的人士調(diào)整完全可以看出，這是個(gè)雷厲風(fēng)行的人物。

3月17日，消息鋪天蓋地而來(lái)，言之鑿鑿“稱(chēng)阿里內(nèi)部基本已確定把大潤(rùn)發(fā)和盒馬出售給中糧，大潤(rùn)發(fā)約預(yù)估100億人民幣，盒馬約預(yù)估200億人民幣”。緊接著，盒馬和大潤(rùn)發(fā)先后聯(lián)袂否認(rèn)，稱(chēng)該說(shuō)法為假。

如今看來(lái)，阿里要賣(mài)掉盒馬，幾乎可以肯定其內(nèi)部已經(jīng)是鐵了心，只不過(guò)是賣(mài)給誰(shuí)，什么價(jià)格，什么時(shí)機(jī)的問(wèn)題。

要說(shuō)對(duì)盒馬最有感情，盒馬內(nèi)部理應(yīng)非侯毅莫屬。侯毅是零售行業(yè)的老人，前期他曾擔(dān)任上?？傻谋憷旯?yīng)鏈總經(jīng)理，之后任職京東物流總監(jiān)，O2O事業(yè)部總經(jīng)理。2015年初，他在京東內(nèi)部提出了類(lèi)似于盒馬鮮生的方案，但被否決，侯毅因此離開(kāi)了京東。

侯毅當(dāng)時(shí)的構(gòu)想得到了阿里巴巴集團(tuán)前CEO張勇的認(rèn)可。在阿里的支持下，侯毅于2015年3月創(chuàng)辦盒馬鮮生，并在2016年1月開(kāi)出了第一家門(mén)店。而侯毅的實(shí)踐，在很大程度上驗(yàn)證了馬云在2016年提出的“新零售”概念。

熟悉侯毅的人都知道，他有著鮮明的個(gè)性，愛(ài)折騰，會(huì)營(yíng)銷(xiāo)。盒馬是侯毅的得意之作，甚至有人認(rèn)為，不是因?yàn)橛辛税⒗锊庞泻旭R，而是有了侯毅才有盒馬。但是，如今看來(lái)，阿里出錢(qián)，侯毅出人，盒馬依然只是阿里的盒馬。

再厲害的創(chuàng)始人終究是不可能擰過(guò)背后的力量，太多的商業(yè)事實(shí)早已充分證明了這一真理。隨著吳泳銘的一份內(nèi)部信，侯毅卸任盒馬CEO。創(chuàng)始人交棒，CFO接棒，可以想見(jiàn)的是，阿里接下來(lái)賣(mài)掉盒馬的腳步只會(huì)進(jìn)一步加速。當(dāng)然，也有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，此次高層變動(dòng)的動(dòng)機(jī)在于下一步通過(guò)對(duì)盒馬的“降本增效”從而實(shí)現(xiàn)更可觀(guān)的業(yè)績(jī)盈利。

02

阿里為什么要讓侯毅“退休”

3月18日，阿里集團(tuán)CEO吳泳銘以盒馬全員信的方式宣布，盒馬CEO侯毅因年滿(mǎn)60歲正式退休，未來(lái)將擔(dān)任盒馬首席榮譽(yù)顧問(wèn)?，F(xiàn)任盒馬CFO嚴(yán)筱磊將兼任CEO一職。

2015年侯毅加入阿里并在內(nèi)部孵化了盒馬，侯毅也是阿里巴巴集團(tuán)副總裁之一。也就是說(shuō)，侯毅是加入阿里之后才創(chuàng)辦了盒馬，從投資角度看，侯毅除了是盒馬創(chuàng)始人，也是阿里政策的執(zhí)行者。

接替侯毅的嚴(yán)筱磊今年45歲，曾在西門(mén)子中國(guó)、畢馬威工作。2016年她加入阿里，曾擔(dān)任UC事業(yè)部、銀泰集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，2018年她加入盒馬擔(dān)任CFO。

盒馬不盈利，可能是侯毅退休的最主要原因。

阿里2024財(cái)年第三季度（2023年10月1日至2023年12月31日）財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，營(yíng)收為2603.48億元，同比增長(zhǎng)5%；凈利潤(rùn)為107.17億元，同比下滑77%；非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則凈利潤(rùn)為479.51億元，同比下滑4%。

期內(nèi)，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務(wù)的“所有其他”實(shí)現(xiàn)營(yíng)收470.23億元，同比下滑7%；該部分凈虧損31.72億元，同比擴(kuò)大87%。阿里巴巴集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官徐宏也在電話(huà)會(huì)議中強(qiáng)調(diào)，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類(lèi)有實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的總收入本季度會(huì)同比增長(zhǎng)約8%，集團(tuán)整體的經(jīng)調(diào)整EBITA率也會(huì)比現(xiàn)在高約4個(gè)百分點(diǎn)至約24%。

2017年7月，侯毅曾對(duì)外透露，盒馬開(kāi)業(yè)超過(guò)半年的門(mén)店已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)盈利。2018年和2019年盒馬便開(kāi)始了高速擴(kuò)張模式，門(mén)店數(shù)量也從數(shù)十家擴(kuò)張至近200家。

2019年4月，侯毅曾在接受采訪(fǎng)時(shí)談及盒馬的虧損稱(chēng)，“在阿里內(nèi)部，我們從來(lái)不用虧損這兩個(gè)字，我們認(rèn)為這是投資，對(duì)創(chuàng)新要有投入?！北藭r(shí)，對(duì)于新零售，阿里的目標(biāo)堅(jiān)定，用互聯(lián)網(wǎng)改造快消零售渠道，思考未來(lái)零售業(yè)態(tài)的重構(gòu)，這也是張勇一直的思路。張勇曾提到，盒馬這個(gè)案例，“讓客戶(hù)知道我們有創(chuàng)新的能力，可以去觸及85%的線(xiàn)下零售。”

但是，面對(duì)盈利能力和GMV增速遲遲不達(dá)預(yù)期，金主阿里也有點(diǎn)“兜不住”。外部投資的動(dòng)力來(lái)自于項(xiàng)目未來(lái)的獲利可能性，盒馬創(chuàng)立九年，未來(lái)獲利變現(xiàn)的可能性在哪里？2019年阿里的組織部大會(huì)上，張勇給盒馬安排了一個(gè)“爛草莓獎(jiǎng)”，也是這一年，盒馬因從獨(dú)立板塊降級(jí)為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。

據(jù)媒體報(bào)道，盒馬僅在2022年四季度和2023年一季度實(shí)現(xiàn)了盈利。但具體數(shù)據(jù)盒馬并未官方公布。

近年來(lái)，盒馬不斷尋求新的“融資途徑”，譬如上市，或者發(fā)掘新的投資人。早在2022年初，盒馬曾以100億美元的估值尋求融資，但到了2023年初其估值已近腰斬，如今，盒馬的上市計(jì)劃已被暫緩。

盒馬的融資之路，太需要詳細(xì)可信的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)予以支撐。

03

盒馬接下來(lái)該怎么辦？

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，盒馬的零售模式是一種“小而美”，它跟傳統(tǒng)的便利店、大賣(mài)場(chǎng)、會(huì)員店都不一樣。很多人拿盒馬跟線(xiàn)上生鮮的“叮咚買(mǎi)菜”、“每日優(yōu)鮮”、“興盛優(yōu)選”作比，但事實(shí)上，盒馬跟這些純粹的線(xiàn)上生鮮依然不屬于同一類(lèi)別。

盒馬確實(shí)選中一個(gè)非常恰當(dāng)?shù)募?xì)分品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)了O2O模式下的一體化打通。盒馬是非常難得的做成功了的非典型“垂類(lèi)電商”實(shí)踐。這么多年來(lái)，垂類(lèi)電商平臺(tái)的案例非常多，有化妝品類(lèi)，有母嬰類(lèi)，有折扣服飾類(lèi)，但真正做成功的幾乎微乎其微。而盒馬從大賣(mài)場(chǎng)龐大的品類(lèi)中細(xì)分一塊出來(lái)，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下一體化以及高端化的定位，成為最接近成功的探路者——如果將最后的成功定義為全面持續(xù)自主盈利的話(huà)。

筆者始終認(rèn)為，盒馬能夠發(fā)展這么久而且依然充滿(mǎn)很大希望的底層邏輯在于兩條：

第一，在于其高品質(zhì)化的定位。這讓盒馬跟普通生鮮平臺(tái)、線(xiàn)下超市等拉開(kāi)了差距，在受眾心智中形成了“高端”、“可靠”、“品質(zhì)保證”的認(rèn)知。而這樣的定位，也恰恰是盒馬甚至有膽量挑戰(zhàn)山姆這樣規(guī)模龐大會(huì)員店的重要原因；

第二，盒馬深刻打通了線(xiàn)上線(xiàn)下一體化。盒馬的線(xiàn)上化程度非常高，而且線(xiàn)下的體驗(yàn)店實(shí)力也做得很強(qiáng)，這讓它高度區(qū)別于那些純粹的線(xiàn)上生鮮電商平臺(tái)——譬如叮咚買(mǎi)菜。線(xiàn)上化的成功是盒馬先天具有電商的基因，更容易捕捉年輕消費(fèi)者，優(yōu)化了消費(fèi)體驗(yàn)，也放大了交易半徑，贏(yíng)得了線(xiàn)上線(xiàn)下雙渠道的客流來(lái)源。

但是，按理說(shuō)，盒馬成立九年，消費(fèi)者對(duì)其模式和定位是認(rèn)可且接受的，盒馬為什么不盈利？筆者認(rèn)為，在于戰(zhàn)略上的搖擺。

侯毅曾經(jīng)對(duì)內(nèi)聲稱(chēng)，2016年-2018年是新零售探索期，屬于“舍命狂奔”階段。2019年-2021年是新零售模型打磨期，屬于“保命狂奔”階段，是商業(yè)模型優(yōu)化的三年。2022年是盒馬新零售的成熟期，通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率的提升和商品力的建設(shè)，盒馬業(yè)績(jī)保持高速增長(zhǎng)，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實(shí)現(xiàn)盈利，完成了新零售業(yè)態(tài)第一階段的目標(biāo)。

而盒馬的模式早已跑通，無(wú)論“舍命狂奔”還是“保命狂奔”，其實(shí)都不需要，盒馬應(yīng)該迅速進(jìn)入穩(wěn)健的成長(zhǎng)成熟階段，“聚焦”于主力門(mén)店的打磨和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，在內(nèi)部?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈體系，控制經(jīng)營(yíng)成本，提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，對(duì)外加大營(yíng)銷(xiāo)推廣，擴(kuò)大獲客渠道，從而逐家門(mén)店逐家門(mén)店地實(shí)現(xiàn)盈利，而不是“求規(guī)模的狂奔”。

04

聚焦的方向在哪里

盒馬成立至今推出了諸多業(yè)態(tài)，導(dǎo)致其在戰(zhàn)略上經(jīng)常反復(fù)“變陣”，多元化的店態(tài)形式在某種程度上模糊了盒馬的既有定位，模糊了受眾對(duì)盒馬的正確感知，而且極大地分散了主力店理應(yīng)獲得的資源，這不得不說(shuō)是盒馬的重大戰(zhàn)略失誤。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，盒馬在其主力店盒馬鮮生之外，還推出過(guò)盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬生鮮奧萊店等十幾種業(yè)態(tài)，這其中絕大部分非主力店形態(tài)都關(guān)停并轉(zhuǎn)。

疫情之后，消費(fèi)市場(chǎng)不景氣。2023年中期，盒馬開(kāi)啟新的變革，推出“移山價(jià)”，試圖通過(guò)折扣化經(jīng)營(yíng)模式來(lái)改變其供應(yīng)鏈體系?！鞍炎詈玫纳唐焚u(mài)便宜才是本事”，2023年11月，在盒馬2023新零供大會(huì)上，侯毅稱(chēng)，折扣化經(jīng)營(yíng)模式不是賣(mài)便宜貨，而是把好貨賣(mài)便宜。從全球零售發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，折扣化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)融合在全球領(lǐng)先零售商的經(jīng)營(yíng)中，面向未來(lái)，變革是唯一的出路。

筆者認(rèn)為，盒馬不應(yīng)該打折進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

第一，盒馬的體量，供應(yīng)鏈能力，商品的豐富性，絕對(duì)不可能是山姆這樣的老牌而且跨國(guó)會(huì)員店的對(duì)手。在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)實(shí)力上不及，盒馬發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，等于是“以己之短攻敵之長(zhǎng)”。

第二，打折只會(huì)降低目標(biāo)人群對(duì)盒馬“高端化”、“品質(zhì)化”的既有認(rèn)知，好好的面向高凈值人群的定位會(huì)因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)被拖入低端的泥潭。

恰恰與現(xiàn)行策略相反的是，盒馬需要鎖定其高端化定位，最大可能做好消費(fèi)體驗(yàn)，不斷創(chuàng)新開(kāi)發(fā)面向高價(jià)值人群的服務(wù)內(nèi)容，進(jìn)一步優(yōu)化商品品質(zhì)的“可感知價(jià)值”——譬如經(jīng)?？梢?jiàn)的是胖東來(lái)超市在商品服務(wù)方面的不厭其煩，高品質(zhì)商品的上游可追溯、商場(chǎng)對(duì)商品品質(zhì)保證措施的清晰可見(jiàn)，這些恰恰均是盒馬需要深耕努力的方向。

隨著侯毅的卸任，可以說(shuō)，盒馬結(jié)束了創(chuàng)始人時(shí)代探尋定位以及商業(yè)模式的第一階段，新的CEO最難的課題在于創(chuàng)新化的經(jīng)營(yíng)能力打磨，可以說(shuō)，這要比第一階段的命題難上一百倍。