面對全球經(jīng)濟下滑，大眾消費低迷，大量企業(yè)被動選擇縮減投資。“保命生存”成為公司管理層會議上的高頻詞。

主流之下亦有逆流。有這樣一家跨國巨頭，在剛剛過去的6月今年6月份宣布在全球范圍內(nèi)進行總額為20億歐元的巨額投資，主要用于工廠建設和產(chǎn)品研發(fā)。

這家巨頭是西門子。

更令人好奇的是，當國內(nèi)企業(yè)家們紛紛籌劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型的未來，卻始終不得其法時，西門子旗下數(shù)字工業(yè)事業(yè)部已經(jīng)不聲不響地成為公司第一大收入和利潤來源，再次成為行業(yè)典型模范。

經(jīng)歷百年仍能存續(xù)至今已經(jīng)是鳳毛麟角，西門子卻還能持續(xù)煥發(fā)新生。這不由得讓人追問：西門子的成功是否只是行業(yè)孤例，還是有其成功的秘訣可循？

來自西門子的啟示是：做百年老店，你需要踩中每一輪技術浪潮。

01

通向百年老店的關鍵路徑

在大眾印象中，德國百年品牌西門子是一家傳統(tǒng)工業(yè)制造企業(yè)。洗衣機、電冰箱等家電產(chǎn)品靠著出眾的品質(zhì)深受中國家庭的喜愛。

然而，實際上家電只是西門子的副業(yè)。作為最早與中國深度合作的海外公司之一，西門子公司參與了國內(nèi)第一條高壓直流輸電線、三峽工程、上海磁懸浮列車等重大工程建設項目，跨足多領域展現(xiàn)其技術實力。

作為全球“四大”老牌電氣企業(yè)之一，西門子公司擁有悠久的歷史和時代印記。盡管在諸多領域拔得頭籌，但西門子公司的發(fā)展歷程卻跌宕起伏，就像百歲老人的回憶錄一樣，總有不同尋常的精彩舊事。

1.意想不到的創(chuàng)業(yè)開局：針式發(fā)報機技術

1847年，發(fā)明了指針式電報機的維爾納·馮·西門子與工程師好友哈爾斯克在德國創(chuàng)立西門子公司的前身——“西門子-哈爾斯克電報機制造公司”。當時，這兩個年輕人只是想將這項技術商業(yè)化，至于要打造成一家什么樣的公司，他們心里還并不清晰。

然而，憑借指針式發(fā)報機技術，公司成立第二年便獲得了一個價值不菲的訂單：為普魯士王國政府建造從柏林到法蘭克福電報線路，這也是世界上第一條地底電報線路。

任務如期完成，西門子公司成功挖到第一桶金。

圖：指針式電報機；資料來源：百度

1853年，有了成功案例的西門子順利拿到俄羅斯政府的新合同，將建造一條從華沙到俄羅斯與普魯士邊境的電報線路，長達10000公里，同時包括線路的維護任務。

通過發(fā)報技術和建設電報網(wǎng)絡，成立不到十年的西門子公司已經(jīng)在電氣和通信工程領域小有名氣，自然遠超出創(chuàng)始人的預期。也正是從那時候開始，西門子和哈爾斯克試圖打造一個國際性公司，在世界各地建立分號。

1855和1858年，西門子公司先后在圣彼得堡和倫敦設立了分公司，邁出了海外擴張的第一步。不過，依靠單一技術產(chǎn)品的西門子很快發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)電報機和經(jīng)營電報網(wǎng)絡業(yè)務看似前途光明，但是客戶是相對狹窄的。用現(xiàn)在的話說，就是天花板很明顯。

1866年，對西門子公司而言又是意義非凡的一年。西門子研發(fā)出了直流發(fā)電機，它的發(fā)明意味著電氣工程史上一個新時代的到來：電氣照明和電驅(qū)技術將走進千家萬戶。

在直流發(fā)電機之后，西門子又利用自身在電氣化領域的積累，開始外延到電力工程機械制造領域。1879年，西門子公司在柏林貿(mào)易展覽會上展出其第一個電動軌道列車。次年，電梯在西門子公司被制造出來。

2.第二個50年：電氣時代巨潮的締造者之一

西門子通過陸續(xù)推出發(fā)電機、有軌電車、電梯等一步步奠定了全球最大電氣工程公司的名號。到20世紀初，率先設立規(guī)模化工廠的西門子已經(jīng)在德國甚至是全球的經(jīng)濟舞臺上唱了主角，成為電氣時代的締造者之一。

當然，西門子的創(chuàng)新故事遠不止于此。1925年，西門子開始涉足電子醫(yī)療設備領域，并開始生產(chǎn)收音機、電子顯微鏡等產(chǎn)品，這些項目也為西門子進一步鞏固了世界地位。

3.生死邊緣與再次轉(zhuǎn)型：國運即我運，唯一不變的主線是核心技術

作為德國制造的關鍵組成部分，西門子的命運可以說是與德國的國運和經(jīng)濟發(fā)展歷程相伴而行的。

在二戰(zhàn)結(jié)束后，德國的電氣工業(yè)遭到嚴重破壞，西門子和眾多德國企業(yè)一樣失去大部分廠房和生產(chǎn)設施，幾乎奄奄一息。發(fā)展了近100年，西門子又被戰(zhàn)爭的炮火打回到起點。

唯一慶幸的是，西門子公司的技術和企業(yè)的組織能力并未受到破壞，為其注入了重建的動力。在戰(zhàn)爭廢墟上，西門子通過調(diào)整和轉(zhuǎn)型，甩掉歷史包袱，重新起航。

幾經(jīng)變遷之后，西門子又重新活了下來，并進入電子制造業(yè)領域。

隨著60年代德國經(jīng)濟的日漸繁榮，人們對家電的需求與日俱增，西門子抓住契機，迅速布局家用電器的生產(chǎn)，如洗衣機、電冰箱和電視機。

與此同時，60年代開始，西門子的另一項關鍵技術——工業(yè)數(shù)控系統(tǒng)面世。通過自動化戰(zhàn)略，西門子快速崛起，再度沖回行業(yè)一流梯隊。最風光的時候，哪怕是在最偏遠的世界角落也能有西門子公司產(chǎn)品的身影。

然而，自90年代末以來，西門子公司再次遇到挑戰(zhàn)，不過這次的危機更多是來自內(nèi)部。因為多元化戰(zhàn)略，半導體等業(yè)務面臨巨額虧損。

2008年開始，西門子開始轉(zhuǎn)向數(shù)字化戰(zhàn)略，一直持續(xù)到現(xiàn)在。期間，西門子展開了一系列數(shù)字化方面的收購，涉及領域包括數(shù)據(jù)管理、計算機輔助設計和生產(chǎn)過程模擬、機電仿真軟件、3D打印技術等。

圖：西門子數(shù)字化并購歷程；資料來源：西門子官網(wǎng)，信達**

02

“To B”從來都是最頂級生意

跨越176年的時代變遷，從一個傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品制造企業(yè)，發(fā)展成為一家橫跨電子、信息、交通、醫(yī)療和能源等領域，擁有超30萬名員工的跨國科技巨擘?，F(xiàn)在再看，西門子公司似乎仍然處在黃金年齡。

今年一開始，西門子就實現(xiàn)亮眼的開局。公司一季報數(shù)據(jù)顯示：營收同比增長8%，達181億歐元；實體業(yè)務利潤總額達到27億歐元，增長9%；核心的兩大業(yè)務數(shù)字化工業(yè)和智能基礎設施的營收分別實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

不夸張地說，西門子已然再次屹立于數(shù)字化時代的潮頭。過去十多年來，西門子重金投下約100億美元，用于加強在數(shù)字工廠功能方面的能力，其成功將現(xiàn)實工業(yè)世界與數(shù)字世界融合起來，實現(xiàn)核心主業(yè)與數(shù)字業(yè)務在良性循環(huán)中螺旋上升，從而加速高價值增長。

截至2022財年，西門子已幫助國內(nèi)數(shù)十個行業(yè)的數(shù)千家工業(yè)企業(yè)實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

在鋼鐵領域，西門子與河鋼集團達成數(shù)字化戰(zhàn)略合作，幫助實施了唐鋼新區(qū)智能無人化料場、衡水薄板智慧軋機項目和石鋼智能鋼廠頂層規(guī)劃及關鍵設備預測性維護等重點項目。

在水泥行業(yè)，西門子為華潤水泥旗下“六星級標桿工廠”——田陽智能工廠整體實施落地，為其提供了包括自動化升級改造等配套系統(tǒng)，實現(xiàn)人員效率提高33%，煤耗降低3.4%。

在汽車行業(yè)，通過西門Mendix低代碼平臺，助力上汽乘用車推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

西門子基業(yè)長青的因素是多方面的結(jié)果，除了公司與生俱來的創(chuàng)新基因，不斷創(chuàng)新發(fā)明，屢屢踩中時代發(fā)展的節(jié)拍，還有同樣重要的，就是一以貫之的深耕B端的戰(zhàn)略。

在B端市場，技術和經(jīng)驗具有加法效應，不斷累積先行者的優(yōu)勢，可以更好抵御后來者。同時，西門子的電信、測量技術、控制技術與電氣工程等技術在B端具有復用性，可以相互融合。換言之，傳統(tǒng)電氣化時代的工程制造業(yè)與新興的電子和信息制造業(yè)有著承接的關系，讓西門子形成不斷突破自我的內(nèi)驅(qū)力。

從戰(zhàn)略角度看，以B端市場為根基，讓西門子成功地駕馭危機和極端狀況。為了更好在B端蓄力，從2005年左右開始，西門子先后出售了手機業(yè)務、照明業(yè)務、家電業(yè)務等非核心，形成了工業(yè)生產(chǎn)、能源和醫(yī)療保健設備三大核心業(yè)務領域。這樣的“瘦身計劃”讓西門子集中火力在B端，更具行業(yè)話語權。

舉例來說，西門子收購了ORSI、UGS、COMOS、Camstar等工業(yè)軟件企業(yè)，依托其數(shù)字化工業(yè)強大的規(guī)模優(yōu)勢，西門子已經(jīng)成為全球最大的工業(yè)軟件公司。

作為對比，面向C端的企業(yè)就鮮有百年企業(yè)，畢竟做C端的企業(yè)很難迎合不同社會群體在不同時代的需求。本質(zhì)上是消費者的需求總是在變化，而新來者很容易顛覆原有的龍頭，比如外賣對餐飲，生鮮電商對線下商超，智能手機對功能機。

無獨有偶，美國通用電氣也是B端戰(zhàn)略的受益者。這家超過140年的國際巨頭，其業(yè)務涉及航空、發(fā)電、可再生能源、石油天然氣、運輸、醫(yī)療、數(shù)字等多個領域，且均實現(xiàn)了突出的成績。

1896年，通用電氣發(fā)明第一臺X射線成像儀；

1983年，通用電氣科學家研發(fā)出磁共振成像系統(tǒng)，讓醫(yī)療技術上了新高度；

1942年，通用電氣成功制造了美國第一臺噴氣式飛機發(fā)動機I-A，將美國帶入噴氣時代；

1945年，通用電氣通用研發(fā)了全世界第一臺民用雷達；

1957年，通用建立全世界第一家核電廠，開辟了新的清潔能源領域。

從1981年至1990年，通用電氣大手一揮，通過業(yè)務改造出售了大量子業(yè)務，其中包括消費電子公司、家用電器公司等曾經(jīng)帶來了豐厚利潤的業(yè)務。究其根本，是通用電氣果斷舍棄了容易被外部環(huán)境變化所左右的、自己無法控制的C端行業(yè)，集中技術和資金在B端領域搏殺。

仔細研究通用和西門子的成長路徑，其實不難看出，他們把戰(zhàn)略重心放在中長期的業(yè)務板塊，并去做一些戰(zhàn)略的技術儲備，而不是短視地跟風進入當下和短期兩三年要火的領域。某種意義上講，這正是百年企業(yè)在不斷發(fā)展過程中積累的定力。

用“全球第一CEO”韋爾奇的話總結(jié)就是，“公司的業(yè)務戰(zhàn)略結(jié)合體中間每個部門都數(shù)一數(shù)二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結(jié)合體的風險就可以分散?！?/span>

另外還有容易被人忽視的一個角度，西門子積極通過組織變革來更好應對B端市場。

西門子雖然是一個家族企業(yè)，但早在1902年就建立了中央辦公室，開始采用職能化管理。在20世紀20年代以后，西門子遍采用了流水線和標準化生產(chǎn)和管理模式。而到了70年代，又采用了分權式的事業(yè)部制組織和管理結(jié)構，以適應客戶和市場的需求。

1993年，彼得·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司領導層。同年，已經(jīng)在西門子任職超過20年的馮必樂就任公司總裁兼首席執(zhí)行官。至此，西門子從一個家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家職業(yè)化管理的公眾企業(yè)。

這家百年老店后來至今的故事，伴隨著它各類產(chǎn)品在中國市場的不斷引入，與在生活各個角落的滲透，我們已不陌生。