山東有這樣一家品牌，你可能沒聽說過，但一定吃過它們家生菜。

它叫綠行者。

其結球生菜常年供應給百勝等餐飲巨頭，且出口到迪拜、韓國等海外地區(qū)，日銷售20萬顆，年銷售額超過10億元。

在肯德基、麥當勞漢堡中，每兩片生菜，必有一片來自綠行者。

妥妥的生菜大王！

01

“中國食品安全的問題在源頭”

1999年，農學畢業(yè)的馬鐵民應聘到青島一家外資公司從事蔬菜進出口貿易。

通過“公司+農戶”的模式，這家公司和地方農民簽訂了協(xié)議，由公司提供蔬菜種子，等到成熟采收之后，再從農民手中將蔬菜收購回來，由公司負責包裝外銷。

按照正常的商業(yè)運轉，農民減輕了銷售壓力，企業(yè)解決了原料問題，二者互利共贏。但沒想到，公司只干了兩年就倒閉了，老板也跑到了國外。

馬鐵民，也被迫失業(yè)。

圖源/Pixabay

事后，馬鐵民總結經驗，認為公司危機的根源在于出現(xiàn)了兩個“斷裂”：管理斷裂和數據斷裂。

公司將更多精力放在銷售上，忽視了對菜農“田間生產”的管理和監(jiān)督，此為管理斷裂。公司沒有將“國際標準”的各類數據和指標當成硬任務下達給菜農們，導致農民與公司出現(xiàn)數據斷裂。

在這樣的情況下，習慣按照經驗而不是按標準做事的農民自然不會嚴格執(zhí)行。

比如，公司要求胡蘿卜露出土的部分要用土再掩蓋，以防露出部分被曬黑，影響整體顏色，但農民可能覺得“能吃就行唄，黑一點不礙事的”，最后的結果就是產品合格率低，產品賣不出去，企業(yè)虧損。

馬鐵民認為，“中國食品安全的問題不在工廠，而在源頭”。只要解決了源頭，農產品標準化大有可為。

2003年，馬鐵民賣掉家里準備的婚房，湊了40萬元決定大干一場。

踐行的，正是老東家失敗的標準化種植。唯一不同的是，這一次公司和農戶都是他自己。

在包下的260畝菜地里，馬鐵民種了番茄、蜜瓜、西蘭花、生菜等七種蔬菜。每天，這個接近190厘米的大個子睡在菜地旁的窩棚里，觀察著種子的變化，對它們進行監(jiān)測，作標準化管理。

好不容易等到收獲，命運和他開了個巨大的玩笑，前期說好的客戶一個也沒來。為了不讓蔬菜爛到地里，馬鐵民只能把菜拖到市場上去賣，可惜沒有人愿意為從沒聽說過的高標準種植付出高價。

除了那些本就執(zhí)著于產品標準化的企業(yè)。

那一年，馬鐵民老同事、在肯德基擔任生菜采購員的宋剛正為找不到合格的生菜發(fā)愁，聽到老同事有塊生菜園趕緊約著去看，結果出乎意料，所有生菜產品全部符合肯德基原料采購標準。最終，80多畝100多噸生菜，以每噸4200元的價格全部賣給了肯德基。

算下來，光生菜馬鐵民就賺了10多萬。

好吧，事實上，除了生菜，其他六種蔬菜全都賠了個光。

于是，第二年開始，馬鐵民只種生菜。他告訴宋剛，自己要成為肯德基的生菜供應商。

說來簡單，做起來不容易。生菜嬌氣，30攝氏度以上就容易出紅斑、燒心燒邊，且根系淺，對水量要求很高，不精細化管理根本種不好。其次，要成為肯德基供應商，除了產品有保證，規(guī)模也得跟上，眼下這260畝的地肯定不行。

思考之后，馬鐵民決定去省外建生菜基地。

他第一站便去了內蒙古自治區(qū)三海洼村，租下250畝地，成為第一個在此種地的外鄉(xiāng)人。

按照之前的經驗，馬鐵民在基地附近打井取水。結果打了九口井，花了九萬塊錢，愣是一滴水也沒見到。眼看著生菜苗都快活活干死了，馬鐵民只能選擇最原始的方法，人工挑水。他向村民借了一筆錢，以一天4000塊的成本雇傭工人挑水，這才解決了危機。

那一年，內蒙古和山東兩個基地的銷售收入加起來，足足一千多萬。

之后，拿著這筆錢，馬鐵民又在河北尚義縣租下1000畝地，在福建漳州市租了1000畝地......2006年，凱盛浩豐成立，成為全國唯一能夠365天均衡供應結球生菜的公司。

2008年，浩豐創(chuàng)立蔬果品牌“綠行者”。

02

農產品標準化：

SOP、信息化賦能

通過地域間的氣候差異來實現(xiàn)生菜全年供應，這是產品的規(guī)?；?。但規(guī)?；那疤?，一定是標準化。

但農業(yè)不可控因素太多了，受氣候、土壤、水源影響非常大，這種控制標準或許可以通過原料和設備，甚至是人力來解決。比如內蒙古種生菜缺水，可以采取人工挑水。

這是最簡單且樂觀的，但商業(yè)比這復雜得多。當產業(yè)鏈路延長、企業(yè)規(guī)模做大，人的不可控性、波動性會變得更加明顯。久而久之，馬鐵民老東家當年的結局就會重現(xiàn)。

而在浩豐，有95%的員工都是農民。如何把當年那260畝的標準化菜園管理模式復制到千萬畝菜園，讓成百上千名企業(yè)的農民接受，這是做好標準化的關鍵一環(huán)。

圖源/Pixabay

馬鐵民在創(chuàng)業(yè)之初強調，要把農民變成從事農業(yè)的工人。怎么變？建立系統(tǒng)的SOP。

一年有52個周，面對52個天氣，球生菜可能就有52個采收期。那么，浩豐便將所有生產工藝拆解成52個，讓每個工人在自己的“格子”里細耕，負責干技術的人就只說技術，供應鏈的人也只談供應鏈。SOP標準下，所有工人都配合著供應鏈進行工作，在合適的時間播種，又在合適的時間采收。

當然，這一切的前提，依托的是物聯(lián)網、大數據技術。

從2014年-2017年，馬鐵民一直專注于打通信息化。眼下，通過信息化系統(tǒng)，浩豐實現(xiàn)了種植計劃、過程管理和銷售對接，不僅能保證員工嚴格按照SOP進行標準化執(zhí)行，還能精準鎖定終端消費者需求。

比如，真功夫的生菜是加熱產品，需要的是葉綠、黃心小的產品；肯德基則是將生菜用做漢堡配菜或冷食，需要的就是外觀圓整，切絲碎屑要少，里面還得有明顯的空隙等。

03

農產品電商化：

農產品上行

2017年，馬鐵民被錄取為湖畔大學第三屆學員，從一萬多名報名者中脫穎而出，成為1/44。

據悉，全球競爭最激烈的斯坦福大學本科錄取率為4.4%，但湖畔大學的錄取率比它還低，僅4.07%。在這個號稱中國工商界“黃埔軍?！钡拇髮W，其首批校董是馬云、柳傳志、史玉柱這樣的傳奇商業(yè)人物。

在一路過關斬將進入面試后，馬鐵民被問到的其中一個問題是“世界因你而有何不同？”主要從三個方面進行展開：你要什么？你有什么？你能放棄什么？

馬鐵民表示，之所以能夠進入湖畔大學，跟浩豐近三年來在互聯(lián)網領域的探索和實踐密不可分。

2015年，馬鐵民開始嘗試向電商化轉型，綠行者搬上淘寶。

在其他人看來，這個舉動大膽且沒有必要。當時浩豐的銷售規(guī)模已經十分龐大，且與多家食品公司有長期合作，根本不愁銷路，何況農產品在電商平臺售賣本身就是風險高的難題，前期需要大量試錯成本，且是否與原本的經銷體系發(fā)生沖突都是個未知數。

果不其然，自綠行者上線淘寶后，出現(xiàn)了一系列問題：冷鏈物流不完善、運輸價格昂貴，數據反應遲鈍等。

不得已之下，馬鐵民只得關掉淘寶店鋪。也正是這時候，他獲得了進入湖畔大學學習的機會。

后來的結果證明，湖畔大學的學習的確使馬鐵民獲益匪淺，他不僅在馬云的幫助下收獲了阿里旗下生鮮電商品牌“盒馬鮮生”的渠道資源，還將綠行者重新搬上天貓，且發(fā)展得如火如荼。

2020年5月，演員關曉彤分享的一則“自制蔬菜三明治”視頻，徹底帶火綠行者。之后，綠行者天貓銷量一度達到一個月10萬顆生菜，趕上過去半年的業(yè)績。

這幾年，馬鐵民對電商熱情依舊。據賣家報道，白天的時候，他有空會去電商轉一圈，一再強調產品品質“都要發(fā)最好的”；晚上的時候，他會去監(jiān)督下客服的回復效率；沒過去的時候，他要么自己在網店下單，親自驗貨、體驗客服的服務質量，要么就是看差評。

馬鐵民說，自己每天最重要的工作就是看投訴、看差評，然后根據用戶評價來進行調整。

比如顧客投訴買回來的番茄是軟的，馬鐵民會讓團隊調整采摘時間，采摘早一點，到顧客手里需要等幾天才能吃。

在做好農產品標準化、規(guī)?；?，將農產品電商化，或許是“農產品上行”的重要一環(huán)。

但它的基礎，一定是穩(wěn)定、優(yōu)質的產品。

參考資料：

《靠種菜年入近10億！他是肯德基背后的男人，天貓生意今年要漲2400%》

《11年只做蔬菜，卻憑此走向了世界》

《解密馬云和他的湖畔大學》