阿里“新零售”資產進入重整期。前有阿里旗下盒馬、大潤發(fā)被傳出售給中糧集團，后有、盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅光榮退休，有關阿里將正式關停零售通的消息也不脛而走。

據(jù)悉，零售通平臺將于3月30日 22：00 起暫停運營（其中，云南區(qū)域將于3月18日22：00暫停運營；廣東、安徽、浙江等省區(qū)的部分區(qū)域將于3月25日22：00暫停運營）。阿里內部已宣布，因組織架構調整，零售通將調整到阿里淘天集團，并計劃與1688合并。

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事實上，阿里零售通早在2021年便處于業(yè)務搖擺狀態(tài)。當下零售通的關停意味著，阿里對下沉市場的探索宣判折戟，最終決定放下“新零售”。

2016到2024年近九年時間，零售通從信心滿滿地大肆擴張到一再收縮直至關停，阿里開始實施一場深刻的“斷舍離”，持續(xù)進行業(yè)務梳理，試圖剝離那些不符合長期愿景和核心優(yōu)勢的業(yè)務，重新審視內部資源和優(yōu)化配置。

以往高舉高打開拓新領域的動作短期內難見回報，開始聚焦“回歸”戰(zhàn)略的阿里，將發(fā)展重點轉向電子商務“核心盈利部分”，放下曾經要通過移動互聯(lián)網重構一切的豪云壯志，不再將攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯(lián)網領域。

01

扎進“毛細血管”

阿里改造夫妻零售小店

百萬夫妻老婆店在零售行業(yè)中如“毛細血管”式分布存在，單個體量小但整體規(guī)模大，布局分散但覆蓋范圍廣。中小零售商家因為其地理位置的絕對貼近和人情化的鄰里經營模式，看似不起眼，但實際占據(jù)著零售市場相當大的比重。

瞄準這一潛力巨大的下沉市場，阿里決定入局，但是不做超級分銷商，而是推出零售通業(yè)務，試圖搭建一個平臺，作為“中間人”來連接品牌商和終端小店。

2016年，阿里將零售通業(yè)務交給了剛剛結束了21年寶潔中國工作的林小海。帶著二十幾年的銷售經驗，當年11月，林小海一下子就盤了一千多個SKU進來。

2018年，零售通推出如意POS機，并將其鋪設進10萬家小店，可以通過POS機獲取3000多個快消品牌的營銷資源。

次年8月，林小海宣布零售通已覆蓋130萬家小店，此外還合作掛牌了6000家天貓小店。

在2020年以前，零售通的戰(zhàn)略以品牌商為核心的，即解決品牌商的深度分銷問題。2020年之后，零售通將戰(zhàn)略方向轉向小店，喊出以小店為視角，推動小店數(shù)字化轉型，發(fā)展小店經濟的新口號。

2020年8月，零售通宣布啟動“W”計劃，數(shù)字化賦能150萬小店，并提供金融支持及阿里資源引流，目標打造日銷破萬元，年盈利破百萬的街邊小店。

即使站在現(xiàn)在的角度，阿里開啟零售通業(yè)務都是具有前瞻性的，在互聯(lián)網流量紅利見頂?shù)臓顩r下，覆蓋面廣、下沉潛力足的小店成為尋找新增量、搶占線下市場的關鍵突破口。

傳統(tǒng)零售模式中，商品的生產和分銷是核心，銷售場的選擇也相對重要，而消費者的需求往往被動接受市場提供的商品。

當下，消費者的個性化需求成為推動零售變革的核心力量，零售的本質是以“人”為核心的，不管是貨還是場，本質上都應該圍繞著“人”來構建。零售通利用數(shù)字化，根據(jù)“人”的需求重構貨與場，提升“人”的體驗。可以說，至少在理念上，阿里零售通先人一步地把握了新零售大勢所趨。

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阿里選擇了數(shù)字化的手段來助推理念的落地，零售通打造了兩個最基礎的數(shù)字化產品“達芬奇密碼”和“天眼”。

“達芬奇密碼”收集小店所有的位置，門店大小、所處街道與社區(qū)、人群數(shù)據(jù)信息進行整理并打上標簽?！疤煅邸眲t是收集來自POS機和APP的底層數(shù)據(jù)，來為城市倉的選品和小店的進貨提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

除了提供數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)化工具之外，作為中間人，一手牽小店，一手牽品牌商，零售通把供給方和需求方鏈接起來。

從小店角度看，在傳統(tǒng)的供應鏈結構中，社區(qū)小店常處于末端位置，缺乏與品牌商直接溝通的渠道，往往需通過多層級經銷商鏈才能獲取商品，不得不面對逐層加價導致的采購成本壓力。

同時，由于缺乏專業(yè)商品管理和庫存判斷能力，小店面對市場變化的適應性和抗風險能力較弱。零售通則可以通過數(shù)據(jù)化手段，提供訂貨系統(tǒng)、物流配送、營銷策略與其他增值服務，彌補小店在經營和管理上的不足。

對于品牌商來說，零售通構建了一個高效的在線分銷渠道，使其能夠迅速將其商品送達零售終端。依托數(shù)據(jù)分析，品牌商可以更準確地洞察市場趨勢，從而優(yōu)化促銷策略。除此之外，零售通招募的城市拍檔團隊還提供本地化到場服務，幫助品牌商能更深入理解并滿足當?shù)厥袌龅男枨蟆?/span>

手握數(shù)據(jù)化技術和全局視野，作為“中間人”的零售通，一定程度上破除了傳統(tǒng)經銷商供貨模式的弊端，使以往信息不透明、市場反應遲緩、高成本又低效率等分銷市場問題得以減輕。

哪怕現(xiàn)今面臨關停結局，不可否認，阿里零售通對零售行業(yè)B2B的探索還是具有啟發(fā)性意義的。

02

忍痛“壯士斷腕”

阿里收縮下沉零售業(yè)務

2020年11月，零售通總經理林小海發(fā)布了一條朋友圈：“相見于江湖，相望于江湖”，透露出他正式離開零售通的信號，在此之后，很長時間零售通都處于“群龍無首”的狀態(tài)。

逆向追溯，這也許是零售通“由盛轉衰”的轉折點。

其實直到2021年以前，零售通都還是“風光”與充滿希望的。從合作品牌商和經銷商、夫妻店的滲透率以及SKU的豐富度來看，零售通當之無愧占據(jù)快消品B2B行業(yè)的頭把交椅，其交出的答卷不可謂不優(yōu)秀。

但是，我們也要看到零售通仍然尚未實現(xiàn)盈利以及小店采購額占有率仍然不高的狀況?？梢哉f，阿里正式關停零售通，最大、最直接的原因其實就是不盈利。

作為中間平臺，零售通并沒有掌握實際產品，零售通僅僅是眾多小店采購途徑中的一項選擇。由于快速消費品的標準商品毛利率通常較為透明，而重資產模式導致其運營成本較高且管理更為復雜，這使得它難以與那些操作簡便、價格更具優(yōu)勢的本地中小型批發(fā)商競爭。

再者，零售通的運營團隊風格和其服務的小店店主不夠兼容。林小海及其旗下寶潔系員工此前長期在外企工作，長期從事管理層工作而沒有直接面對終端的經驗，又保有甲方的角色慣性。而小店店主的典型形象通常是年長、教育水平較低、收入只能勉強維持家庭生計，他們對于“數(shù)字化轉型”并不熱衷，更傾向于尋求簡單直接的盈利途徑。

這樣的“身份”與認知差異，讓零售通在對接終端小店老板時不夠接地氣，創(chuàng)造的各種“高大上”的新概念和數(shù)據(jù)化的操作方法很難被文化程度普遍不高的小店老板理解內化，更難迅速發(fā)揮作用。

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內部問題之外，社區(qū)團購是造成零售通關停危機的最大外部競爭業(yè)務。

社區(qū)團購作為一種BC一體化的商業(yè)模式，正逐漸侵占B2B小店供貨業(yè)務相當份額的市場。

社區(qū)團購可以利用團長的社交網絡，提升消費者忠誠度的同時降低營銷成本。而利用價格優(yōu)勢和補貼策略，團購平臺能夠提供更具競爭力的商品價格。除此之外，社區(qū)團購提供的次日達等配送服務又切合了消費者對高效購物體驗的需求。種種優(yōu)勢與便利，吸引了大量消費者轉移購買渠道。消費者的流失，成為了壓垮零售小店和零售通的最后一根稻草。

甚至后期阿里自身也開始試水社區(qū)團購，計劃借助大潤發(fā)的生鮮供應鏈，進軍快消和生鮮領域的團購業(yè)務。而這種嘗試，從某種意義上說也許意味著零售通已經被戰(zhàn)略性放棄，阿里開始尋求下一個替代品。

內憂外患之下，零售通幾經掙扎，終究迎來了關停的結局。

03

新零售的未來

退出實體零售回到互聯(lián)網？

實際上早在2022年，業(yè)內就傳出過零售通業(yè)務關停的消息。2021年3月，零售通業(yè)務被劃分到了淘菜菜板塊；2023年5月，由淘菜菜與淘鮮達合并的淘寶買菜成立，零售通的業(yè)務又被整合到淘寶買菜之中。

零售通之外，近期還屢屢傳出阿里要把大潤發(fā)和盒馬出售給中糧的傳言，阿里的種種動作無不表明著在“1+6+N”組織變革后，阿里開始收縮與回歸，調整“N”部分的業(yè)務，剝離盈利狀況不佳的非核心部門，將發(fā)展重點轉向電子商務“核心盈利部分”。

而零售通的關停結局以及盒馬、大潤發(fā)等的賣身傳聞，也許可以視作為阿里集團組織變革和和業(yè)務轉向的縮影，也代表著阿里放下了對新零售的執(zhí)念，開啟“三大回歸”（回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網）。

2016年10月，馬云首次提出了“新零售”的概念，表示“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說”。他認為，把握新零售的本質在于實現(xiàn)線上、線下與物流的深度融合。線上企業(yè)需拓展至線下領域，線下企業(yè)亦應融入線上運營，同時與現(xiàn)代化物流體系緊密結合，共同打造消費者體驗，這是締造新零售成功的核心所在。

馬云提出“新零售”概念后，其一度成為阿里的核心戰(zhàn)略之一。阿里巴巴前CEO張勇非常堅決地推動和執(zhí)行新零售戰(zhàn)略，整個阿里集團也草隨風動，開啟了線下零售的布局。

但是阿里不得不面對的現(xiàn)實是，歷經幾年嘗試，零售通、盒馬、大潤發(fā)等新零售業(yè)務嘗試盈利狀況仍難達預期。雖然新零售的確為阿里“平臺”打造、線上線下業(yè)務協(xié)同上都起到了實質性的推動作用，但面對試錯所需的時間和金錢成本，面臨更加嚴峻競爭環(huán)境的阿里沒有耐心和“余錢”了。

中國零售市場正從規(guī)模轉向深耕與盈利，以大量資金投入強換增長空間的方法已經行不通了。

除了阿里，其他電商也面臨相似境遇。京東、蘇寧的下沉項目，比如京東便利店、蘇寧小店，也早已進入到調整期。2016年成立的京東新通路事業(yè)部，在2020年在并入京喜事業(yè)群。而缺乏做小店經驗的蘇寧小店在持續(xù)虧損之后，也早已被踢出重點業(yè)務。

移動互聯(lián)網的技術突破并未具備橫掃千軍的力量，由線上到線下遠比設想的要復雜。收縮回熟悉的互聯(lián)網，也許是各路電商在未來一致的戰(zhàn)略方向。