用了將近20天，終于把這本獲得了馬斯克特別授權，由知名傳記作家艾薩克森撰寫的《埃隆·馬斯克傳》讀完。

馬斯克被譽為“硅谷鋼鐵俠”和“世界首富”，圍繞他的相關新聞報道和書籍非常之多，《埃隆·馬斯克傳》可謂當下了解馬斯克最該讀的一本書。

首先艾薩克森跟訪了馬斯克兩年(完整記錄了“推特大戰(zhàn)”背后的內幕故事)，并深度和馬斯克有著親密來往朋友、同事、親人、前妻甚至對手們交談，書里有足夠多、足夠可信的一手資料。其次根據作者透露，馬斯克并沒有對該書進行審稿，記者出身艾薩克森力求真實的專業(yè)素養(yǎng)和故事性的表達技巧，讓本書同時具備了強烈的紀實色彩和趣味性。最后本書客觀呈現(xiàn)了馬斯克本人對一些事件的“回應”，以及他身邊人對這位“傳奇人物”的真實觀點，你可以獲得更多視角的“馬斯克”形象。

主編一直堅信每個人在敘述世界的時候都有自己的“立場”，這個立場一定是基于個體價值觀、性格和喜好，所以真實的記錄和“真實”本身并不是百分百關系。所以這本書也有著我看來的一些“瑕疵”，比如說書中過多注重“沖突性”，呈現(xiàn)了一個焦慮感十足的世界。作為商業(yè)大亨，馬斯克向作者講述、呈現(xiàn)的“形象”也一定有自己的“設計”。包括馬斯克身邊人對他的評價，也都有各自的“立場”。所以這篇書評并不聚焦于該書細節(jié)的分析，而是希望通過個人理解，去還原這位“傳奇人物”獲得如此成就的原因，以及去試圖解讀他“特立獨行”言行背后的原因。

更重要的是，希望能夠解答一個問題，什么樣的商業(yè)環(huán)境才能“催生”出馬斯克這樣的天才。

書評章節(jié)將分為二段，第一個是對馬斯克進行一個整體的定義，通過對該書的閱讀，馬斯克是世界上最偉大的“產品經理”，他加速了諸多前沿科技的商業(yè)化落地(不否認他科學方面的素養(yǎng))。第二個是對馬斯克“爭議言行”的認識，雖然馬斯克在書里也強調了自己“阿斯伯格綜合癥”，但從他生活經歷和并不算“完蛋”的社交圈來看，怪誕言行背后或許是為自己商業(yè)帝國服務、結合自身性格特點打造的一個“人設”，至少他在公共輿論中有意夸張了自己的“與眾不同”的一面。

他的“科技狂人”之路和美國商業(yè)環(huán)境、科技環(huán)境、人才環(huán)境是相輔相成的，可以說天才般的科學素養(yǎng)和學習能力，碰上美國的特殊環(huán)境，才得以創(chuàng)造一個又一個的奇跡。

世界上最偉大的“產品經理”

《埃隆·馬斯克傳》從他的外祖父、外祖母的故事開始，一直寫到2023年4月份星艦首飛(失敗)為止。

在這本書里，你可以清晰的了解馬斯克創(chuàng)辦和經營SpaceX、TESLA、SolarCity、推特、Neuralink等一系列科技公司的故事，包括和OpenAI的恩怨情仇。他在火箭、電動汽車、人工智能、新能源，甚至生物科技等前沿科技商業(yè)化上，都是重要的推動者。可以說，用一個人的才能，獲得了N個天才才能到達的“成就”。

這些偉大成就背后，是馬斯克作為世界上最偉大“產品經理”這一特質，他天才般的學習能力、無與倫比的商業(yè)直覺和一套系統(tǒng)性“技術進化”的方法論，讓他在無數(shù)次科技冒險中，以常人無法理解的“高概率”成功，獲得商業(yè)上的成就，并推動諸多前沿科技的進步。

1、天才般的學習能力;在《埃隆·馬斯克傳》中有如下記述，2000年eBey以15億美元收購PayPal后，馬斯克拿到1.65億美元，正式結束了他互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)，走向“硅谷鋼鐵俠”之路。他只是在帕洛阿爾托公共圖書館閱讀有關火箭工程的資料，和相關專家打電話，并借來舊火箭發(fā)動機手冊就完成了在火箭技術上的基本了解，2002年馬斯克就參與到火箭的制造上。

2004年，馬斯克向馬丁·艾伯哈德創(chuàng)立的特斯拉公司投資630萬美元，并擔任該公司的董事長，2008年馬斯克成為特斯拉的首席執(zhí)行官。2009年Model S最初設計是8400個電池單元使車身顯得臃腫，相關人員表示不可再減少。馬斯克憑直覺認為7200個電池單元能夠做到同等續(xù)航，最終實現(xiàn)車身“瘦身”。

還有包括2018年，在SpaceX公司內部反對的情況下，堅持把火箭的碳纖維材料以不銹鋼材料替代。

類似馬斯克在許多前沿科技領域里，擁有著超越很多專業(yè)人才的認知、判斷力和嘗試的段落特別多(當然也有很多失敗的嘗試)，這種天才般的學習能力。是馬斯克不僅僅是作為投資人、創(chuàng)始人身份，還在很多技術方向和細節(jié)上，以“首席技術官”引領多個前沿科技的突破。

相比于把資本引入私營火箭、電動汽車、人工智能等領域，技術上馬斯克帶來的突破價值更該被人所熟知，而技術上的“洞察”和創(chuàng)新，也是他旗下眾多公司“跑贏”對手的關鍵因素。

2、無與倫比的商業(yè)直覺;如果非要在馬斯克各種“天賦”中做個選擇題，他只能保留其中一個“天賦”，那一定是他無與倫比的商業(yè)直覺。

馬斯克通過各國航空事業(yè)超越美國的現(xiàn)狀，確定了進軍私營“火箭”事業(yè)。初期打算從俄羅斯購買二手火箭，因要價昂貴決定自己制造后。馬斯克就發(fā)明了一個“白癡指數(shù)”。白癡指數(shù)就是說某個制成品成本和它基本材料高多少，比如說一個零部件幾十萬，而用的鋼鐵材料成本才幾千，那就是高指數(shù)。比如一個零件10萬，它的材料是黃金成本幾萬，那它的指數(shù)就不高。

整個SpaceX發(fā)展過程，把“白癡指數(shù)”高的零部件由自己團隊制造或用更“便宜”的部件進行替換，這一思想貫穿了始終。書中很多和“白癡指數(shù)”相關的章節(jié)，和詳細記錄了關于如何降低火箭制造成本的段落，在觀看這些“現(xiàn)實故事”的時候，你會忍不住感嘆馬斯克驚人的商業(yè)直覺。

特斯拉成長過程同樣如此，在特斯拉成立最初，也是選擇美國傳統(tǒng)汽車業(yè)整合全球供應鏈的路徑。2007年特斯拉臨時首席執(zhí)行官邁克爾決定，特斯拉應該與一家有經驗的汽車制造商合作。馬斯克堅持要建起一座巨型工廠，雙方發(fā)生矛盾后，最后以邁克爾離開結束。

“特斯拉的長期競爭優(yōu)勢將是制造”，這是馬斯克在一次特斯拉股東大會上的發(fā)言。而這確實是“挑戰(zhàn)者”特斯拉在成熟的傳統(tǒng)汽車工業(yè)中脫穎而出的秘密，自己來造車，關乎成本控制問題、設計自主性和保持創(chuàng)新優(yōu)勢等方面的保障。

遵循第一性原理的馬斯克，他在商業(yè)上無與倫比的直覺，是一種天賦而不是“技巧”，在這個天賦之下第一性原理才有發(fā)揮空間，使他旗下科技公司每一次商業(yè)落地競爭中都能領跑。比較珍貴的是，馬斯克的商業(yè)直覺很多時候都不被旗下公司團隊成員，有時候是重要成員的支持，靠著“暴君”一樣辭退“反抗”的個人甚至團隊，馬斯克才實現(xiàn)了自己商業(yè)判斷上絕對的執(zhí)行，而這些正確的直覺，使他的商業(yè)帝國實現(xiàn)了從0到10000。

3、系統(tǒng)性“技術進化”的方法論;之所以稱馬斯克為偉大的“產品經理”，和他一套非常系統(tǒng)性推動技術進化的方法論有直接關系。他不僅能夠敏銳的找到前沿科技和商業(yè)的結合點，并通過強大的學習能力，以技術領頭人身份帶領全球頂尖的科技團隊前進。而且，他有一種可以持續(xù)的提升旗下科技公司技術進化的方法，不斷的滾動雪球，讓SpaceX、特斯拉等公司從“小作坊”，逐漸成長為各個領域的“帶頭大哥”。

或許是最早互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的習慣，馬斯克在SpaceX、特斯拉兩家公司發(fā)展上，并沒有選擇傳統(tǒng)科技公司的“穩(wěn)步”推進模式?？焖僭囧e，快速迭代竟然在火箭制造、電動汽車制造上展現(xiàn)了一種“威力”，隨著兩家公司運營時間，它們技術上的領先性在不斷的革新中獲得鞏固。

在火箭項目、特斯拉汽車，包括一些具體部件上的制造上，馬斯克總會先提出一個“看似不可能完成”的任務，通過使用首席執(zhí)行官的權力，逼迫團隊去實現(xiàn)目標。比如說，2010年馬斯克在發(fā)現(xiàn)獵鷹9號二級火箭發(fā)動機裙邊有問題后，試著剪掉后不影響火箭發(fā)射，就把減少不必要零件方法延續(xù)下來，開始大踏步進行部件刪減的“運動”。

還有特斯拉汽車制造上，當他發(fā)現(xiàn)自動化生產設備某些環(huán)節(jié)效率不如人工，就開啟了激進的取消某些自動設備，用人工來替代工作的模式。甚至誕生了外人看起來過于激進的“歪理”，他的五步工作法中第二條就有“刪除要求當中所有你能刪除的部分和流程”、“最后加回來不到刪除部分10%，就說明你刪減的不夠?！?，把激進的解決問題方式寫進工作方法里，或許也只有互聯(lián)網程序員出身的人才能想得到。

包括馬斯克收購推特后，就把“削減成本”的手段引入到運營中，進行了“駭人”的裁員(結果似乎并不理想)。

總之，馬斯克有一套自己的系統(tǒng)性“技術進化”的方法論，總能在發(fā)現(xiàn)問題后，迅速地把解決辦法貫徹到每個環(huán)節(jié)里，靈活地策略讓馬斯克總能“跑贏”競爭對手。

可以說，相比于外界各種“吹捧”的描述，把他看做一個偉大的“產品經理”人更為貼切。正是這種高效的組織協(xié)調能力，和對“產品”的敏銳嗅覺，成就了馬斯克的科技帝國。

世界上最懂“人設”的輿論大師

這個世界上沒有那個億萬富豪，能擁有馬斯克一樣的“流量”能力。論影響力而言，很多全球娛樂巨星也難望其項背。

《埃隆·馬斯克傳》一書中，從孩童、少年時期南非的糟糕經歷開始，到貫穿整本書的每個大小故事里，似乎都在營造一種馬斯克“真性情”的狀態(tài)。

但從細枝末節(jié)的故事里發(fā)現(xiàn)，馬斯克并非一個不懂情感或社交的“機器人”，從動機上來看，主編認為他在打造一種混亂的“普通人”人設，這有助于拉進他和社交媒體背后無數(shù)個普通人的心理距離，他的商業(yè)帝國需要這種情感連接。

相比于書中營造的形象，從馬斯克生活中未和大多數(shù)熟人徹底“交惡”來看，他在情感方面還是很正常的，友情關系方面表現(xiàn)甚至好過很多企業(yè)家。

加拿大女王大學、美國賓夕法尼亞大學期間，馬斯克認識了法魯克、任宇翔等朋友，在PayPal反抗者聯(lián)盟事件中被趕出公司后，馬斯克也很快就和彼得·蒂爾、戴維·薩克斯等人實現(xiàn)和解。在個人財富不斷增長的時期，馬斯克身上也很少有因為“身份”變化，而傲慢對待朋友的“丑聞”事件發(fā)生。種種跡象指向一個事實，在公眾視野中那個“行事乖張”的馬斯克，情感生活并不特別糟糕。

外部對他冷血、暴君的評價，或許是他放大身上某些“特質”后的結果，原因或和他所聚焦的商業(yè)領域有一定關聯(lián)。

動機，其實在PayPal馬斯克就已經開始重視“公關工作”，在書中78頁里記錄馬斯克這些言論，“我就是公司的最佳代言人”“我的名譽不能受損，對我來說，我的名譽比這家公司的價值更大”?？梢酝普摚趥€人名氣和商業(yè)價值的作用上，于社交媒體尚未蓬勃發(fā)展的2000年，馬斯克就已經有較深的認知。

包括后來特斯拉創(chuàng)業(yè)初期，直至2006年特斯拉的新聞稿里，都只提到艾伯哈德和塔彭寧是特斯拉的創(chuàng)始人，這時的馬斯克在未和特斯拉公關負責人斯威策通氣的情況下開始接受采訪，強化自己對特斯拉的作用。多年后馬斯克甚至和他們進行一場訴訟，以五個人應該被稱為特斯拉“聯(lián)合創(chuàng)始人”結果而告終。

此后，辱罵英國救援專家艾沃斯“戀童癖”、直播間里公然“吸食大*”，包括今年和扎克伯格約架等，這些由馬斯克發(fā)起的熱門話題，說是“性情使然”顯然忽視了馬斯克重視輿論的過往。從動機上來說，知名度可以省去大筆宣傳費用。社交媒體時代的“裂變傳播”鐘愛意見領袖的特點，也使他熱議發(fā)表一些爭議觀點和做一些“出格”行為，這些看似和“主業(yè)”無關的發(fā)言，商業(yè)價值上是無法簡單量化的。

打個比方，除了馬斯克外，有多少網友知道美國亞馬遜CEO貝索斯，也運營了一家成績不錯，名為“藍色起源”民營太空公司。

作為以前沿科技商業(yè)化為主的商業(yè)模式中，無論是特斯拉，還是“擎天柱”機器人(未開售)，它們的銷量及潛在銷量都深受用戶的接受程度影響。因為，并沒有任何跡象表明消費者十分必要去購買電動汽車、機器人或人工智能產品，馬斯克特立獨行的個人形象，以及為人類未來(上火星、新能源)的價值觀塑造(馬斯克多生孩子也要和人類未來的話題掛鉤)。這些建立在虛虛實實的事實和言論上的特別前衛(wèi)人設打造，很容易引起馬斯克鐵粉的共情，是有效推動產品銷售的手段。

就像當初決定特斯拉采用自我生產時，馬斯克的判斷一樣，如果按照傳統(tǒng)汽車產業(yè)外包生產的玩法，特斯拉很難和通用、豐田、大眾等傳統(tǒng)巨頭競爭，只有深入到制造鏈條，結合自動駕駛的軟件優(yōu)勢，才能打開新市場。

打造或故意呈現(xiàn)自己爭議的公眾個人形象背后，或也有類似考慮，沿用傳統(tǒng)企業(yè)家們的“低調、優(yōu)雅、品味”的個人形象策略，無法幫助到馬斯克旗下商業(yè)帝國產品，為自己打造“科技狂人”的人設標簽，將會打動對科技有著“信仰”的消費者，積極的去購買特斯拉及其他產品。

操作方法，商業(yè)大亨中很少有如馬斯克一樣在社交媒體上如此活躍的“同類”，言行尺度上更少有富豪敢于很任性的發(fā)言。馬斯克卻反其道而行之，他更想表達一個類似“普通人”一樣的性格。比如說，仗義執(zhí)言、充滿危機感和情緒不穩(wěn)定等。

大眾和企業(yè)家之間有著天然的“認同隔閡”，這源于企業(yè)家形象一定程度上影響著公眾對企業(yè)品牌的好感度，大部分企業(yè)家都很“克制”，以較為保守的個人形象免去不必要的爭議。

而細數(shù)馬斯克的一系列出格行為，大多在“小問題”而不是大是大非的毛病。這種尺度的拿捏，正好讓公眾可以共情到馬斯克。而特立獨行也符合大家對“硬核”科技企業(yè)家的印象，或許只有一個制造火箭、自動駕駛和機器人的企業(yè)家，在公共輿論領域“過激”一些，反而會使公眾產生好感。

書里筆墨比較多的“改造推特”段落里，馬斯克的很多改革措施背后，展現(xiàn)了他對社交媒體較深的認知，可以說作為偉大的“產品經理”，馬斯克還是個高明的“人設”大師。

時代背景，社交媒體時代影響輿論走向的不再是團隊化、專業(yè)化的電視臺、報刊等機構媒體。網絡上活躍的意見領袖、名人、網紅及萬千網友成了左右社會觀點的核心力量。大多數(shù)企業(yè)家仍在傳統(tǒng)慣性里，更主要是通過專業(yè)化的形象包裝去做個人形象。而這種“落后”的做法，無法在社交媒體上獲得足夠關注，這或許也是馬斯克在社交媒體上越來越“亢奮”的原因。

無論如何，就《埃隆·馬斯克傳》一書比較傾向于童年陰影，和“阿斯伯格綜合癥”來解釋馬斯克令人爭議言行的動因是不完整。一個很早懂得公關傳播價值的企業(yè)家，很難相信他的“吸睛”言論背后沒有特殊的考慮。

站在為商業(yè)服務的這個視角，馬斯克無疑還是這個世界里非常聰明的“人設”大師。

“馬斯克”為何出現(xiàn)在美國？

如果沒有馬斯克，很多前沿科技或許仍是美國各所大學、硅谷的車庫創(chuàng)業(yè)里的一些“好玩的項目”。正是他在商業(yè)化上的獨特認知，和優(yōu)秀的輿論能力和資本能力，才推動這些研究快速走向商業(yè)應用。

馬斯克這樣性格鮮明的天才，在美國誕生。原因有二：

首先，美國規(guī)模龐大的“科研”人才;馬斯克可以一人身兼六家高科技企業(yè)的CEO和首席技術官等職位，是在美國數(shù)量龐大的科技人才的支撐下實現(xiàn)的，他只需在某個時刻深度介入這些企業(yè)運營中，大部分時間他可以忙碌他想忙碌的事情，應該說馬斯克旗下科技公司，大部分創(chuàng)造都是一個個強大的人才團隊來實現(xiàn)的，馬斯克很多時候只是貢獻了一個想法或方向。

書里，馬斯克經常會制定一個很難實現(xiàn)的目標，并逼迫團隊去實現(xiàn)。一旦團隊進度過慢或者拒絕接受任務，馬斯克會很快炒掉某個人甚至一個小團隊，并迅速招聘到相關科技人才，把一些不可能的目標落地實現(xiàn)。

2014年底，馬斯克萌生外太空重建互聯(lián)網的構想，Space X著名的“星鏈”部門誕生，初始團隊制作的衛(wèi)星體積大、造價貴，在馬斯克要求成本降到1/10時，因為未完成這一目標，馬斯克直接解雇了星鏈整個高層團隊。

例如，在特斯拉內部自動輔助駕駛系統(tǒng)里堅持視覺解決方案的馬斯克，2021年因雷達芯片短缺再次發(fā)聲“我來拍板吧，去除雷達”。特斯拉電動車業(yè)務負責人谷利安對此提出反駁意見，直接被馬斯克一封電子郵件“炒掉”。

大家比較熟悉的是馬斯克在接手推特后的“大殺四方”，很少人知道這是他一貫的行事風格。從SpaceX、特斯拉，技術核心成員和高層都有過多次更換，而這并沒有延緩兩家公司科技上的發(fā)展速度。

很會挑選科技人才的馬斯克，不僅僅在美國尋找科技人才，甚至能在全球范圍內吸引各領域人才加入他的商業(yè)帝國。這給了他隨時辭退某個人、某個團隊的底氣。馬斯克的“暴君”管理模式，是建立在美國強大的人才體系之上的，總有些“天才”能實現(xiàn)馬斯克的夢想，馬斯克只需要做到一手“誘人”鈔票、一手“不算太離譜”的目標。

其次，美國輿論環(huán)境讓馬斯克“自由生長”;很難想象馬斯克在中國互聯(lián)網上“暢所欲言”，雖然馬斯克許多乖張言行背后或有商業(yè)訴求的考慮，但就真實性格而言，南非長大親眼目睹甚至親歷很多“暴力”事件的經歷，注定了馬斯克言行中同樣會存在“暴力”“沖突”色彩的一面。然而，若以國內網友的道德觀念，馬斯克這樣優(yōu)點、缺點明顯的人，很容易引起輿論“圍攻”。但美國較為自由的輿論環(huán)境里，客觀上讓馬斯克擁有更多的自由。

《埃隆·馬斯克傳》一書中最后一段話里，作者艾薩克森如此寫道“但是，一個懂得節(jié)制謹慎的馬斯克真的還會像一個自由不羈的馬斯克一樣成就斐然嗎?”“如果我們不接受他人格復雜多面，那么火箭還能送入太空嗎?”。

馬斯克作為一個“科技勞?！?，承擔著異常的精神壓力。書中記述了他很多次“不眠不休”工作的場景，從一些工作細節(jié)中也能感受到前沿科技商業(yè)化面臨的種種現(xiàn)實問題。高強壓的工作環(huán)境下，似乎也很難情緒穩(wěn)定，一個更為寬松的輿論環(huán)境，或許是“生長”出馬斯克非常重要的一個條件。

移民火星也好、自動駕駛也好、機器人也好，馬斯克很多目標客觀的說都遙不可及，“異想天開”或許也是一種“吸引”公眾關注他所做事業(yè)的一種宣傳策略。但就像書里采訪的很多同事和敵人所承認一樣，馬斯克真實的改變了世界。

看完這本傳記，要明確的說，馬斯克的故事非常不招人喜歡，閱讀過程中甚至一直有一種莫名焦慮感，從開頭延續(xù)到結尾。雖然他有很多不討人喜歡的地方，這不影響他在這個世界的偉大。